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Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Hinführung

1 Grundlegung: Kirche und Qualität

1.1 Die Kirche und ihr Auftrag

1.1.1 Kirche als Sakrament

1.1.2 Der Auftrag

1.1.3 Volk Gottes und Communio

1.1.4 Grundeigenschaften (notae ecclesiae) und Grundvollzüge

1.1.5 Sakrament des Geistes - Kirche und Welt

1.1.6 Grundgestalten von Kirche

1.1.7 Gemeinsames und besonderes Priestertum

1.1.8 Zusammenfassung - Damit Kirche wirkt

1.2 Das methodische Raster: EFQM

1.2.1 Qualitätsmanagement - ein Überblick

1.2.2 Das EFQM-Modell für Excellence

1.2.3 Kann TQM auf Kirche vor Ort angewandt werden?

1.2.4 Anwendung

2 Wirk- und Handlungskriterien für die Entwicklung von Pfarreien

2.1 Kriterien der Situationsbeschreibung

2.1.1 Die (Post-)Modernisierung der Gesellschaft

2.1.2 Indikatoren der Wirksamkeit

2.1.3 Zusammenfassung

2.2 Lehramtliche Aussagen

2.2.1 Ergebniskriterien

2.2.2 Handlungskriterien

2.2.2.1 Leitung

2.2.2.2 Mitarbeitende

2.2.2.3 Pastorale Planung

2.1.2.4 Partnerschaften und Ressourcen

2.2.2.5 Pastorale Prozesse und Dienste

2.3 Gemeindetheologische Grundmodelle

2.3.1 Gemeindemodelle

2.3.2 Pastoralpläne, Umstrukturierungen und ihre Empfehlungen

2.3.3 Ergänzender Blickwinkel: Kleine Christliche Gemeinschaften

2.3.4 Überblick

2.4 Pastoral-relevante Beratungsliteratur

2.4.1 Ergebniskriterien

2.4.2 Handlungskriterien

2.4.2.1 Leitung

2.4.2.2 Mitarbeitende

2.4.2.3 Pastorale Planung

2.4.2.4 Partnerschaften und Ressourcen

2.4.2.5 Pastorale Prozesse und Dienste

2.5 Weitere Ansätze

2.5.1 Qualitätsentwicklung in derverbandlichen Caritas und in der KTK

2.5.1.1 Caritas

2.5.1.2 Der Verband Katholischer Tageseinrichtungen für Kinder (KTK)

2.5.2 Qualität in der Seelsorge

2.5.2.1 Qualität in der Seelsorge – Evangelische Kirche im Rheinland

2.5.2.2 Qualität in der Seelsorge – Pastoralkommission Österreichs

2.5.3 Die Gemeindewachstumsbewegung

2.5.4 Die Natürliche Gemeindeentwicklung

2.5.5 Erkenntnisse aus dem National Church Life Survey (NCLS) Australien

3 Expertenbefragung – die Sichtweise der pastoral Handelnden

3.1 Qualitative Interviews

3.2 Was ist „gut“? – Ergebniskriterien

3.2.1 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse

3.2.2 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

3.2.3 Mitgliederbezogene Ergebnisse

3.2.4 Institutionelle Ergebnisse

3.3 Wie geht „gut“ sein? – Befähigerkriterien

3.3.1 Leitung

3.3.2 Mitarbeitende

3.3.3 Pastorale Planung

3.3.4 Partnerschaften und Ressourcen

3.3.5 Pastorale Prozesse und Dienste

3.4 Zusammenfassung: eine Vielzahl an Blickwinkeln

4 Wie sehen wirkungsvolle territoriale Gemeinden aus?

4.1 Quantitative Erhebung – Fragebogenkonstruktion

4.1.1 Synopse der verschiedenen Wirkungs- und Handlungskriterien

4.1.2 Zusammenstellung des Fragebogens

4.2 Quantitative Erhebung – Ergebnisse

4.2.1 Überblick

4.2.2 Grundbausteine pastoralen Wirkens – typische Merkmale aus der Faktorenanalyse

4.2.2.1 Befähiger-Faktoren

4.2.2.2 Ergebnis-Faktoren

4.2.2.3 Rahmenbedingungen und weitere Ergebnisvariablen

4.2.3 Ähnliche Pfarreien und ihre Wirkmuster – Erkenntnisse aus der Clusteranalyse

4.2.3.1 Überblick

4.2.3.2 Die Cluster und ihre Befähigerfaktoren

4.2.4 Bewertung der Unterschiede zwischen den Clustern und die Bestimmtheit des Modells

5 Qualität in Pfarreien

5.1 Bisherige Vorgehensweise

5.2 Eine Masse an Kriterien und die Messbarkeit

5.3 Was machen erfolgreiche Pfarreien anders?

5.4 Ein Qualitätsmodell

5.5 Tradition und Moderne

5.6 Qualität in der Pastoral – theologische Voraussetzungen

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vorgehensweise

Abbildung 2: Schritt 1

Abbildung 3: EFQM-Kriterienmodell

Abbildung 4: Anteile an der Leistungserbringung

Abbildung 5: Pastorales Qualitätsmodell

Abbildung 6: Schritt 2a

Abbildung 7: Schritt 2b

Abbildung 8: Personengruppen

Abbildung 9: Familienstand

Abbildung 10: Altersverteilung

Abbildung 11: Milieu-Verteilung insgesamt

Abbildung 12: Führung: Persönlichkeitstypen

Abbildung 13: Rätestruktur im Mittel pro Cluster

Abbildung 14: Darstellung der Faktorwerte der Cluster

Abbildung 15: Anzahl der Pfarreien pro Cluster

Abbildung 16: Cluster 1 – Ergebnis-Faktoren

Abbildung 17: Cluster 1 – weitere Ergebnisvariablen (standardisiert)

Abbildung 18: Cluster 2 – Ergebnisfaktoren

Abbildung 19: Cluster 2 – weitere Ergebnisvariablen (standardisiert)

Abbildung 20: Cluster 3 – Ergebnisfaktoren

Abbildung 21: Cluster 3 – weitere Ergebnisvariablen (standardisiert)

Abbildung 22: Cluster 4 – Ergebnisfaktoren

Abbildung 23: Cluster 4 – weitere Ergebnisvariablen (standardisiert)

Abbildung 24: Cluster 5 – Ergebnisfaktoren

Abbildung 25: Cluster 5 – weitere Ergebnisvariablen (standardisiert)

Abbildung 26: Cluster 6 – Ergebnisfaktoren

Abbildung 27: Cluster 6 – weitere Ergebnisvariablen (standardisiert)

Abbildung 28: Cluster 7 – Ergebnisfaktoren

Abbildung 29: Cluster 7 – weitere Ergebnisvariablen (standardisiert)

Abbildung 30: Cluster 8 – Ergebnisfaktoren

Abbildung 31: Cluster 8 – weitere Ergebnisvariablen (standardisiert)

Abbildung 32: Cluster 9 – Ergebnisfaktoren

Abbildung 33: Cluster 9 – weitere Ergebnisvariablen (standardisiert)

Abbildung 34: Leitungsstil

Abbildung 35: Leit-Bilder

Abbildung 36: Sendung

Abbildung 37: Analyse

Abbildung 38: Ziele

Abbildung 39: Selbstverständnis

Abbildung 40: Bedeutung Ehrenamt

Abbildung 41: Kultur des Miteinanders

Abbildung 42: Spirituelle Haltungen

Abbildung 43: Formen der Pastoral

Abbildung 44: Gottesdienst-Gestaltung

Abbildung 45: Musik

Abbildung 46: Musik – Items

Abbildung 47: Musik – Detail

Abbildung 48: Kontinuität

Abbildung 49: Kontinuität – Items

Abbildung 50: Gewinnung von Ehrenamtlichen

Abbildung 51: Rätestruktur - Arbeitsstil

Abbildung 52: Gruppen - Arbeitsstil

Abbildung 53: Kontakte/Erstkontakte

Abbildung 54: Kontakte/Erstkontakte - ehrenamtlich

Abbildung 55: Pfarrbüro

Abbildung 56: Zusammenarbeit

Abbildung 57: Ressourcen

Abbildung 58: Einfluss Katholikenzahlen

Abbildung 59: Schritt 3

Abbildung 60: Differenzen zwischen Cluster 3 und 6

Abbildung 61: Ein pastorales Qualitätsmodell

Abbildung 62: Tradition und Moderne - Vergleich der Cluster

Vorwort

Es handelt sich in dieser Studie um eine wissenschaftliche Arbeit. Methodisches Vorgehen und Herleitungen brauchen Raum. Ein Praktiker muss aber vieles davon nicht wissen.

Daher werden an dieser Stelle in knapper Weise zentrale Erkenntnisse zusammengefasst. Zugleich finden sich Verweise, wo man im Detail nachlesen kann. Zur erleichterten Bewegung durch das Buch dient auch eine wiederkehrende Abbildung (siehe Abbildung 1).

Wer sich mit Fragen der Herleitung und Methodik weniger beschäftigen möchte, für den sind v.a. die Kapitel 4 und 5 relevant.

1. Eine Masse an Kriterien und die Messbarkeit
a) Eine Vielfalt an Kriterien
Woran sollen sich Praktiker orientieren? Wer in einer Pfarrei engagiert ist, haupt- oder ehrenamtlich, braucht Kriterien, anhand derer das eigene Tun überprüft werden kann. Die Literatur bietet viele Kriterien an. Was die Praktiker selbst als Maßstäbe nutzen, sind u. U. ganz andere Kriterien. So kommen die Kirchgängerzahlen genauso so vor wie Begeisterung, Bekanntheit, Rückzug aus dem Pfarrgemeinderat, Abgrenzung gegenüber anderen Pfarreien, Kontaktqualität, Stimmung, positives Erleben, Auskunftsfähigkeit usw. In Literatur und Praxis werden unstrukturiert viele Kriterien angeboten, anhand derer überprüft werden kann, ob das Tun von Pfarreien wirkungsvoll ist. Diese Wirk-, oder auch Ergebniskriterien bleiben unbewertet nebeneinander stehen. Diskussionen über die Richtigkeit pastoraler Ansätze bleiben ebenfalls offen.
Was für die Wirkkriterien gilt, gilt mindestens genauso für die Handlungsempfehlungen (anders gesagt für die „Befähigerkriterien“). Auch hier lässt sich eine Vielzahl solcher Handlungskriterien in der Literatur und im Gespräch mit Praktikern ausmachen. Aber es bleibt offen, was am Wichtigsten ist. Auch die Trennlinie zwischen beiden Kriterienarten (Ergebnis- und Befähiger-) erscheint immer wieder unscharf.
Ein erstes Ergebnis ist demnach, dass es eine Vielzahl an Kriterien für die Pastoral gibt. In dieser Form bekommen die Pfarreien aber keine Orientierung für ihre Arbeit.

b) Wirkungen sind greifbar
Durch die Kirche soll das Licht Christi spürbar werden. Kann das „gemessen“ werden? Das erscheint widersprüchlich. Andererseits kann das Licht Christi auch nicht ohne Wirkung sein. Die Menschen sollten dadurch in Bewegung kommen, z. B. indem sie sich Gott wieder zuwenden oder sich für die Nächsten einsetzen. Es gibt also Wirkungen, die sich zeigen und die man damit in Verbindung bringen kann, oder anders gesagt, es finden sich Indikatoren, mit denen die Wirkung pastoralen Handelns fassbar wird. Es sind nicht zwingend die Mengenangaben (z. B. die Anzahl der Firmlinge), die über ein positives Wirken einer Pfarrei Aufschluss geben. Denn auch das, was im Innern eines Menschen passiert, z. B. der Bezug zur Kirche oder die Verankerung im Glauben, sind relevante Wirkungen, um die es der Kirche geht. Damit richtet sich der Fokus auf die Frage: Was sind passende Indikatoren bzw. welche Kriterien gibt es, die die Wirkungen (indirekt) greifbar machen?
Das Wirken von Kirche kann nicht nur aufgrund der Menge produzierter Veranstaltungen oder anhand der Anzahl von Firmlingen erfasst werden. Auch Kirchenbezug, Religiosität, christlicher Glaubensinhalt usw. spielen eine Rolle. Das Modell der IGC hilft, dies zu systematisieren. Es unterscheidet für diesen Zweck zwischen Outcome (Wirkung auf die Gesellschaft), Impact (subjektiv empfundene Wirkung), Effect (objektiv wahrnehmbare Wirkung) und Output (Menge an erbrachten Leistungen).
Zugleich können vier relevante Stakeholder-Gruppen unterschieden werden. Die Idee dahinter ist, dass nicht für jeden Betrachter das gleiche Kriterium ausschlaggebend ist.
Die Beurteilung von Wirkung kann nicht aus einem Kriterium heraus vorgenommen werden. Dieses Modell hilft die Wirkung von Pastoral in seiner Komplexität zu erfassen.

c) Zentrale Bausteine
Die empirische Erhebung unter nahezu 400 Pfarreien (mit über 1700 Fragebögen) ergibt wichtige Bausteine für pastorales Handeln und für die Beurteilung von Wirkung. Es fügen sich die vielen Items, die aus der Literatur und den Interviews zusammengestellt wurden, zu zentralen Faktoren zusammen. So kann z. B. der Führungsstil letztlich zwischen einem „Kommunikativen Teamworker“, „Unternehmerischen Mitarbeiterführer“, „Problemlösende kirchliche Autorität“, „Frommen Vorbild“, „Vorsichtigen Akteur“, usw. unterscheiden. Auf der Wirkungsebene kann z. B. im Bereich von Glaubensinhalten zwischen christlichen und neoreligiösen Inhalten oder auch humanistischen Sichtweisen unterschieden werden.

Ekklesiologische Grundlegung: Kapitel 1

Das Modell der IGC und zur Frage der Messbarkeit: Kapitel 1.2

Unbewertete Sammlung und Auflistung der in der Literatur und in den Köpfen der Praktiker angebotenen Kriterien: Kapitel 2 und 3

Eine Zusammenfassung angebotener Wirk- und Handlungskriterien: Kapitel 4.1 und Anhang 3

Zentrale Bausteine für Handlungs- und Wirk-Kriterien: Kapitel 4.2.2

2. Qualitätskriterien erfolgreicher Pfarreien
a) Es gibt erfolgreiche Pfarreien!
Die Studie zeigt, es gibt deutliche Unterschiede, wie Pfarreien wirken! Das Spektrum reicht von tief negativ bis sehr positiv. Das zeigen die Gruppen, in die sich die einzelnen Pfarreien nach deren Wirkung zuordnen lassen. Dabei kristallisieren sich insbesondere zwei positiv wirkende Pfarreitypen heraus - einer davon ist traditionell ausgerichtet, der eine gewisse Distanz zur Moderne aufweist, während der zweite Pfarreitypus einen breiten Milieu-Querschnitt integrieren kann.

b) Was machen erfolgreiche Pfarreien besser?
Wenn man weiß, welche Pfarreien positiv wirken, kann man auch nachsehen, was sie wie tun und kann ggf. davon lernen. Anders gesagt lassen sich damit Ansatzpunkte für eine wirkungsvolle Pfarreiarbeit identifizieren. Dabei verhalten sich die Gestalter der wirkungsvollen Pfarreien insbesondere in den Bereichen Teamwork, Nutzerorientierung, Innovation bzw. zielorientiertes Arbeiten deutlich anders.
Nimmt man all das bisher gesagte, lässt sich das in die Form eines Qualitätsmodells bringen. Dabei stellt das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) eine Grundlage dar, das auch hier anwendbar erscheint. Übertragen und angepasst auf die Pastoral benennt es entsprechende Handlungsund Wirkkriterien (und zugehörige Voraussetzungen). Die Wirkkriterien geben den Bewertungsmaßstab vor. Die Handlungskriterien enthalten im Modell positive Ansätze. Werden diese beachtet, so ist es wahrscheinlich, dass die betrachtete Organisation langfristig auf einem guten Weg ist. Allerdings muss man dauerhaft am Ball bleiben und man kann nicht von einem Automatismus ausgehen.
Die Ergebnisse werten die Qualität der Arbeit und zeigen somit auf, wo Weiterentwicklungspotential oder -notwendigkeiten bestehen. Das sollte dann zu kreativen Lernprozessen und ggf. innovativen Ansätzen führen.
Es werden am Ende 26 übergeordnete Handlungskriterien angegeben, die positiv mit den Wirk-Bausteinen aus Kapitel 4.2.2 verknüpft sind und die in den Kapiteln 4.2.2 und 4.2.3 bereits detailreicher beschrieben sind.

Passung des Instruments EFQM: Kapitel 1.2

Pfarrei-Typen und ihr unter-schied-liches Vorgehen: Kapitel 4.2.3

Was nehmen erfolgreiche Pfarreien sehr ernst? Kapitel 5.2

Qualitätskriterien für Pfarreien: Kapitel 5.3

3. Tradition und Moderne sowie Theologie und Ökonomie
Diese Studie beschäftigt sich auch mit weiterführenden Fragen zum Verhältnis von traditionell und modern orientierten Pfarreien sowie von theologischem Auftrag der Pfarreien und Methoden wie Management oder Marketing. Auch die Frage, ob es in der Kirche „Erfolg“ geben kann, wird gestellt.
Die Erhebung verweist erneut auf die Gleichzeitigkeit von traditionell und modern orientierten Pfarreien und verweist auf die Differenz in ihren Vorgehensweisen.
Was die Studie auch deutlich macht: Der theologische Auftrag muss Instrumente wie des Managements normieren. D. h., Kirche muss entsprechende Vorgaben machen. Sie muss theologisch fundierte Maßstäbe vorgeben. Dazu können die identifizierten Wirkkriterien hilfreich sein.

Vgl. Kapitel 1.2, 5.2, 5.4, 5.5

Danke!

An dieser Stelle sei den vielen Unterstützerinnen gedankt, die es mir ermöglicht haben, über diejahre hinweg, diese Studie umzusetzen.

Der Diözese Augsburg, insbesondere Herrn Generalvikar Harald Heinrich für die zeitweise Freistellung wie auch für die Unterstützung bei der Studie und der Drucklegung. Herrn Prof. DDr. Paul-Michael Zulehner für die nachhaltige, stets positive und anregende Begleitung wie auch für die vielseitige organisatorische Unterstützung, Herrn Prof. Dr. Johann Pock für seine wichtigen Hinweise am Ende der Arbeit, Herrn Prof. Matthias Seilmann für die Unterstützung bei der Durchführung der Erhebung sowie bei der Veröffentlichung - in diesem Zusammenhang auch an seine damalige Mitarbeiterin Anna Heiliger, die mir organisatorisch bei der Befragung der Pfarreien zuarbeitete. Vielen Dank an all die anderen Unterstützer: Prof. Dr. August Laumer und Prof. Dr. Hildegard Wustmans für ihre positivkritischen Ergänzungen zum Text, Prof. Dr. Bernhard Spielberg für die Bewerbung der Studie, Prof. Dr. Klaus Kießling für seine Rückmeldungen auf den Fragebogen, Dr. Klara A. Csiszar vom Institut für Weltkirche und Mission für Ihre positiven Anmerkungen, Dr. Tobias Kläden und Dr. Hubertus Schönemann, KAMP, für deren Rückmeldungen und Hinweise, Dr. Ottmar John, DBK, für organisatorische Hinweise bei der Durchführung der Studie, Rudolf Schmid von der KEB Ingolstadt für die Vermittlung von Interviewpartnerinnen, sowie insbesondere Dr. Anne Stempel de Fallois aber auch Frau Monika Thaller für die umfangreiche Redaktionsarbeit. Ganz herzlich danke ich auch all den Mitarbeiterinnen in den Diözesen, die bereit waren, diese Studie mitzutragen und selbstverständlich allen Interviewpartnerinnen und Befragten, die sich auf die vielen Fragen einließen. Ein großer Dank geht an meine Familie, die dieses Projekt ermöglichte!

Ohne die vielen Unterstützer wäre diese Arbeit so nicht umsetzbar gewesen!

Hinführung

Die Situation in unseren Pfarreien ist momentan von vielen Herausforderungen geprägt. Trotzdem gibt es weiterhin viele engagierte Menschen, die sich mit Überzeugung für die Kirche vor Ort einsetzen. Einige können mit den Herausforderungen gut umgehen. Andere tun sich mit diesen Herausforderungen schwer.

Die Moderne bringt diese Herausforderungen für die Pfarreien bzw. Gemeinden vor Ort mit sich. Zwischen Tradition und Moderne muss fortwährend vermittelt werden. Das Tun der Kirche findet in der heutigen Gesellschaft statt, hier muss das Handeln greifen, hier muss sie den Menschen nahe sein. Damit geht ein erhöhter Orientierungsbedarf einher. Das machte Klostermann bereits 1981 aus: Es fühlen sich viele, die in der Pastoral tätig sind,

„hinsichtlich der Fruchtbarkeit und damit der Nützlichkeit und Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit verunsichert (…).“¹

Unterschiedliche Autoren unterstreichen das in ähnlicher Weise. Die Pastoral braucht verstärkt Orientierung. In Literatur und in der Praxis werden dazu eine Reihe von Hinweisen gegeben, aber

„eine Konkretisierung in überprüfbaren Daten und Fakten dagegen fehlt weitgehend.“²

Orientierung ist nötig. Dann erst kann die Wirkung pfarreilicher Arbeit beurteilt werden. In anderen Kontexten wird von Erfolg gesprochen. Allerdings ist Erfolg als Begriff pastoral bisher nicht verfügbar.³

„Als dringend ausbaubedürftig erweist sich das Feld der Wirkungs- und Erfolgsmessung kirchlicher Aktivitäten. Vermutlich gäbe es bereits ein jähes Erwachen, wenn man z.B. Gottesdienstbesucher danach befragen würde, was bei ihnen von einer Predigt ‘hängengeblieben’ ist oder wovon sie bei Kommunion bzw. Abendmahl erfüllt sind.“⁴

Wenn man nicht weiß, ob man sich mit dem eigenen Tun grundsätzlich in der richtigen, d. h. wirkungsvollsten Spur befindet, weil man für eine brauchbare Überprüfung keine sinnvollen Kriterien zur Verfügung hat, dann kann man die Orientierung verlieren. Mitarbeitenden fehlt ein solcher unterstützender Kompass, der solche Kriterien anbietet, um die Wirkung des eigenen Handelns zu überprüfen. Gerade für die hauptberuflich in der Pastoral Engagierten besteht immer mehr die Gefahr, in eine Situation zu kommen, die entweder die Motivation nimmt oder sogar krankmachende Effekte zeigt. Das machen z. B. die folgenden zwei Zitate deutlich:

„Für die kirchlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ergibt sich aus dieser Situation eine Rollenunsicherheit und häufig bei den ‘Hauptberuflichen’ auch eine Berufsunzufriedenheit, die sich im Gefühl von Überforderung und oft auch in entsprechenden aggressiven oder depressiven Reaktionen äußert. Sie werden noch verstärkt durch die weltweit und hierzulande spürbare Umorientierung und Unsicherheit, wie sich der zeitgemäße Dienst der Kirche an und in der Welt vollzieht.“⁵

„Die kirchliche Lage in unseren Ländern ist sehr zwiespältig; die Stimmung - z. T. gerade beim kirchlichen Personal - ist über weite Strecken sehr gedrückt und missmutig. Ich erlebe bei manchen, wie Kirche krankmachend wirkt.“⁶

Es lassen sich verschiedene Ursachen ausmachen. Ein wichtiger Punkt wird von Papst Franziskus darin gesehen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedenen Versuchungen (z.B. Pessimismus, Rückzug ins Private, Konflikte, Anerkennungssucht) erliegen (EG 78-109, 266). Andere verweisen auf Ursachen, die sie auf die Art der Ausbildung zurückführen:

„Die Unfähigkeit von vielen akademisch ausgebildeten Theologen, ergebnisorientiert Sitzungen durchzuführen, ihre Gemeindearbeit effektiv zu planen und ihre Planung entsprechend umzusetzen, hat etwas mit der Art und Weise zu tun, wie sie ausgebildet worden sind.“⁷

Hinzu kommen Rollenveränderungen, die beim Eintritt in das Tätigkeitsfeld so nicht vorgesehen oder gewünscht waren. Gerade die Rolle des Priesters in den Pfarreien hat sich gewandelt. „Vom Seelsorger zum Manager“ ist ein oft gehörter Slogan. Das gilt nicht nur für die katholische, sondern auch für die evangelische Kirche in Deutschland:

„In der Gemeinde besteht ein Großteil der Tätigkeiten von Pfarrerinnen und Pfarrern offensichtlich aus Management. Wenn sie das schon machen müssen, sollten sie dafür auch ausgebildet sein. Damit sie sich dann aber nicht in vielerlei verlieren, bedarf es der Mühe um eine geistliche Identität. Geschieht hier nicht eine Verortung des Engagements, werden Pfarrerinnen und Pfarrer den großen Spielraum ihrer Tätigkeit zufällig und beliebig füllen.“⁸

Das kann zu einer Überforderung der Einzelnen führen.

„Schließlich leiden Pfarrer wie Manager unter der Zumutung der Allzuständigkeit. Beide sind letztlich für alle Belange des Unternehmens zuständig, sind Krisenmanager, Repräsentanten nach außen, verantwortlich für die Betriebsorganisation und das Betriebsklima und müssen auch zahlreiche repräsentative Verpflichtungen wahrnehmen.“⁹

Die Situation ist noch ein Stück komplexer. So kommen z. B. die Laiengremien und deren Gestaltungspotential bzw. -qualität in den Blick, das an vielen Stellen nicht ausreichend erscheint:

„Was (…) als relativ einfach beschrieben wurde, scheitert in der Praxis jedoch daran, daß Pfarrgemeinderäte, die vorrangig ein solches Leitungsorgan für die Pfarrgemeinde bilden könnten, sich nicht in der Lage fühlen oder fähig und bereit sind, eine solche Leitungsfunktion zu übernehmen.“¹⁰

Kirche wird mehr als Struktur wahrgenommen, die v. a. verwaltet und zu wenig nah bei den Menschen ist. Dazu nochmals Papst Franziskus:

„Außerdem müssen wir zugeben, dass, wenn ein Teil unserer Getauften die eigene Zugehörigkeit zur Kirche nicht empfindet, das auch manchen Strukturen und einem wenig aufnahmebereiten Klima in einigen unserer Pfarreien und Gemeinden zuzuschreiben ist oder einem bürokratischen Verhalten, mit dem auf die einfachen oder auch komplexen Probleme des Lebens unserer Völker geantwortet wird. Vielerorts besteht eine Vorherrschaft des administrativen Aspekts vor dem seelsorglichen sowie eine Sakramentalisierung ohne andere Formen der Evangelisierung.“ (EG 63)

Das Ziel

Für die Arbeit in den Pfarreien gibt viele Herausforderungen und Hürden. In dieser „stürmischen“ Zeit wäre es sehr wünschenswert, das eigene Tun besser einschätzen zu können und ggf. alternative Handlungsprioritäten genannt zu bekommen. Das eigene Tun braucht Orientierung.

Es stellen sich also die folgenden Fragen: Was heißt wirkungsvolle Pfarreiarbeit? Kann man die Ergebnisse pastoralen Handelns erfassen und wenn ja, wie? Wie wird pastorales Handeln in der Pfarrei möglichst wirkungsvoll? Welche Kriterien gibt es, an denen sich Mitarbeitende orientieren können, um so die Sinnhaftigkeit des eigenen Tuns abzuschätzen?

Damit richtet sich der Blick auf die Wirkungen pastoralen Handelns und zugleich auf die Frage, was in der Pastoral verändert werden muss, damit diese Wirkungen möglichst positiv ausfallen. Es braucht eine Art Kompass, mit Hilfe dessen das eigene Tun Orientierung findet, ob man grundsätzlich auf dem richtigen Weg ist, auch wenn man vielleicht Umwege gehen muss oder sich die erhofften Wirkungen momentan nicht einstellen. Manche Ursachen, die gesellschaftlich bedingt sind, wie z. B. die demographische Entwicklung, können gar nicht beeinflusst werden, wohl aber die Qualität des eigenen Tuns. So gehen im Falle der jugendpastoral die Zahlen insgesamt zurück, was z. T. am demographischen Effekt liegt. Aber eine andere Ursache kann u. U. in der Qualität pastoralen Handelns zu finden sein. Diese Ursache müsste dann dringend bearbeitet werden. Aber dazu braucht es dann Qualitätskriterien, die deutlich machen, welcher Handlungsansatz hilfreich ist und daher verfolgt werden sollte.

Es braucht also ein Herangehen, das die Wirkungen pastoralen Handelns greifbar macht und zugleich darüber informiert, welches Tun mit welchen Wirkungen in Verbindung steht und daher auch gefördert werden müsste. Gerade die Frage nach den relevanten Wirkungen erscheint schwierig: Welche Wirkungen sollten in den Blick genommen werden? Sind es die Kirchgängerzahlen? Oder sollte man sich an Austritten oder Eintritten orientieren? Müsste man nicht eigentlich den inneren Glauben der Menschen irgendwie eruieren? Ist es überhaupt möglich, Wirkungen kirchlichen Tuns zu erfassen? Erst wenn die Frage geklärt ist, ob und wie Wirkungen in der Pastoral fassbar sind, kann auch darüber gesprochen werden, was Handlungsempfehlungen sein können.

Insbesondere für die Gestalter der Pastoral wäre es hilfreich zu wissen, wo man ansetzen müsste, damit Pastoral vor Ort möglichst wirksam ist. Eine spannende, aber zugleich schwierig zu erhaltende Information. Denn nach der Frage, ob „Erfolg“ überhaupt erfassbar ist, stellt sich gleich die Frage, wie das genau gehen könnte. Dazu ist bisher wenig spezialisierte Forschung vorhanden. Diese Arbeit möchte daher eine „Schneise schlagen“, die für nachfolgende Diskussionen eine Orientierung sein kann. Das Ziel der nachfolgend beschriebenen Forschungsarbeit ist es also, die Wirkungen der Pastoral und das Handeln in der Pastoral systematisch greifbar zu machen und miteinander so zu verknüpfen, dass die Handelnden für ihr Tun Kriterien und damit Orientierung erhalten.

Das Vorgehen

Im Hauptteil dieser Arbeit werden die drei folgenden Fragen gestellt und beantwortet:

1. Welche Wirkungskriterien und Handlungsansätze können ausgemacht werden? Dazu wird auf lehramtliche und pastoraltheologische Veröffentlichungen zurückgegriffen, ergänzt durch die Sichtweisen von 18 Interviewpartnern.

2. Welche Wirkungskriterien sind hilfreich und welche Handlungsansätze sollten im gemeindlichen Alltag verfolgt werden? Dem dient eine empirische Befragung. Insgesamt waren Fragebögen von 397 Pfarreien¹¹ und, damit verbunden, 1711 Personen auswertbar.

3. Welche Qualitätskriterien zeigen sich somit für die Arbeit in den Pfarreien? Am Ende der Arbeit werden Handlungskriterien benannt, die für die Gestaltung der Pastoral vor Ort von Nutzen sind.

Bevor allerdings auf Wirkungs- und Handlungskriterien geschaut werden kann, muss in einem Grundlagen-Teil (Kapitel 1) zunächst die Voraussetzung kirchlichen Handelns betrachtet werden. Was macht Kirche aus? Was ist ihr Selbstverständnis? Was ist ihr Auftrag? Das ist unbedingte Voraussetzung, um auf Wirkungsweisen und in der Folge auf Handlungskriterien zu blicken.

Die Vorgehensweise der nachfolgenden Teile benötigt einen methodischen Rückgriff auf ein vorhandenes Instrument, um die Fragestellungen systematisch und belastbar begründet auszurichten. Es wird auf das Instrument der Qualitätsentwicklung zurückgegriffen, so wie es im sogenannten „Total Quality Management“ (TQM) mit dem Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt wurde. Allerdings ist dieses Instrument ursprünglich für Unternehmen entwickelt worden. Das stellt eine gewisse Hürde dar. Einerseits muss geklärt werden, inwieweit es überhaupt im kirchlichen Kontext angewandt werden kann. Das geschieht in einem eigenen Teil vor dem eigentlichen Hauptteil. Andererseits kann das Instrument nicht „eins zu eins“ angewandt werden, sondern es braucht eine Übertragung auf den pastoralen Kontext. D. h., das Instrument dient zunächst einer systematischen Sortierung, die inhaltliche Füllung muss aber letztlich für den gedachten Anwendungskontext erst noch vorgenommen werden (vgl. Kapitel 5) - und zwar gemäß des Auftrags, den Kirche wahrnimmt. Der Auftrag modifiziert die Anwendbarkeit.

In Kapitel 2 wird zunächst auf die Analyse der Situation geschaut. Dieses Teilkapitel dient einem zweifachen Zweck. Einerseits wird damit nochmals deutlich, wo momentan Orientierungsbedarf besteht. Es stellt also eine knappe Situationsanalyse im Überblick dar. Andererseits geht es hier v. a. um die Wirkungskriterien, die dort Anwendung finden. Denn eine Situationsanalyse beinhaltet auch Wirkungskriterien, die die Situation beurteilbar machen. Es schließt sich der Blick in die Literatur an. Sowohl lehramtliche wie auch pastoraltheologische Literatur und angrenzende Ansätze werden befragt, welche Handlungsleitlinien empfohlen und welche Wirkkriterien angegeben werden. Es folgt der Blick in die Gedankenwelt der mit der Pfarreiarbeit Verwobenen. In Interviews geben die Pastoralpraktiker ihre Verständnisse, Herangehensweisen und damit impliziten Ansätze wieder.

All das fließt in einen Fragebogen ein, der in Pfarreien vor Ort zum Einsatz kam. Auf diese Weise konnte eine Gruppe gut wirkender Pfarrgemeinden identifiziert werden, die mit Hilfe des Fragebogens dann auch Auskunft gibt, wie deren Pfarreien die Pastoral vor Ort gestalten.

Auf diese Weise kann am Ende ein Ansatz für ein Qualitätsmodell entworfen werden, das eine erste Orientierung zur Gestaltung einer wirkungsvollen Gemeindearbeit liefert.

Der Blickwinkel wird auf Pfarreien¹² beschränkt. Es braucht eine Fokussierung, um methodisch vernünftig auf einen Gegenstand zugreifen zu können. Schließlich nutzt das Qualitätsmodell den Pfarrgemeinden. Es werden sich für sie einige Handlungskriterien zeigen, die offenbar deutlich bessere Wirkungen als andere hervorbringen.

Die Vorgehensweise stellt sich also folgendermaßen dar:

Abbildung 1: Vorgehensweise

Um die Gedanken vom Eingang nochmals aufzunehmen: Die Chance einer Qualitätsbetrachtung kann z. B. darin liegen, dass Mitarbeitende mehr Potential für das eigene Handeln gewinnen. Dazu gehört, dass echte Würdigung stattfinden kann oder dass Mitarbeitende vor Überforderung geschützt bzw. ihre Motivationen erhalten werden können. Das geistliche Leben kann wieder genügend Raum entfalten. Außerdem passiert Verständigung über gelungene Vorgehensweisen, wovon alle profitieren können.¹³

Noch eine Nachbemerkung: Sollte darauf verzichtet worden sein, die weibliche wie männliche Form zu verwenden, so ist grundsätzlich beides mitbedacht worden. „Mitarbeiter“ meint dann auch die Mitarbeiterinnen.

1 Klostermann (1981), S. 49

2 Schaller(2000),S.250

3 Vgl.Tetzlaff(2005),S.123

4 Raffée(1995),S.172

5 Sekretariat der Deutschen Bischofskonferenz (Hrsg.) (1995), S. 8

6 Karrer (2001b), S.119

7 Abromeit(2001),S.16

8 Abromeit(2001),S.ll

9 Abromeit(2001),S.13

10 Vögele (1998), S.219

11 Vereinzelt finden sich auch Kirchorte in der Stichprobe, also eine Strukturebene innerhalb einer Pfarrei, die sich um eine Kirche in der Pfarrei organisiert und meistens über einen eigenen Ortsausschuss verfügt, der in einem Pfarrei-Gremium vertreten ist.

12 Vereinzelt auch Kirchorte als eine Strukturebene innerhalb einer (großen) Pfarrei.

13 Vgl. Latzel (2010), S. 107-110